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Los Directores Financieros (CFO) en las empresas de tecnología a menudo supervisan un mosaico de herramientas empresariales más allá del sistema de contabilidad principal. Estas incluyen suites de RR. HH., plataformas de adquisición, paneles de análisis, aplicaciones de colaboración y sistemas ERP completos. Muchos CFO reportan profundas frustraciones con dicho software. A continuación, compilamos productos específicos frecuentemente criticados por los jefes de finanzas, citas directas que capturan sus sentimientos, las razones detrás de la aversión y el contexto cuando está disponible.

Workday (Plataforma de RR. HH. y Gestión de Personal)​

Puntos débiles para los CFO: Experiencia de usuario engorrosa; procesos tediosos para tareas básicas; mala integración de datos de RR. HH.; tiempo perdido por el personal; alto costo para lo que ofrece.

Workday es un sistema de gestión de talento y RR. HH. en la nube utilizado por más de la mitad de las empresas de Fortune 500, incluyendo muchas firmas tecnológicas. Sin embargo, es conocido por infligir dolor a sus usuarios, y los CFO lo saben. En un artículo de Business Insider titulado sin rodeos “Todo el mundo odia Workday”, empleados de todos los roles expresaron su frustración por su ineficiencia. Por ejemplo, un usuario de Reddit se enfureció: “Simplemente odio Workday… Todo es poco intuitivo, así que incluso las tareas más simples me dejan rascándome la cabeza. Tomar notas en fichas sería más efectivo.” Otro describió la incorporación de un nuevo empleado a través de Workday como “intentar llevar agua del fregadero a la estufa usando un colador.”

Tal mala experiencia de usuario y flujos de trabajo complicados —para acciones como solicitar empleos, reservar vacaciones o presentar gastos— conducen a una “exasperación cósmica” entre los usuarios. Los CFO de las empresas tecnológicas sienten el impacto: los procesos de RR. HH. tardan más, los datos quedan aislados en Workday y los empleados procrastinan o buscan soluciones alternativas. Una discusión en Reddit reveló que la decisión de una empresa de adoptar Workday fue impulsada por la necesidad más que por el gusto; su CFO admitió que “tuvimos que cambiar de software porque habíamos crecido demasiado para el sistema antiguo,” esencialmente superando una herramienta de RR. HH. más simple. En otras palabras, los líderes financieros a menudo ven a Workday como un mal necesario: necesitan un sistema de registro escalable para la nómina y el personal, incluso si frustra a todos. Como un comentarista señaló astutamente, Workday (y suites empresariales similares) tienen éxito no porque los usuarios finales las disfruten, sino porque se venden a compradores corporativos con prioridades distintas a la usabilidad. “Los gerentes de RR. HH., los empleados de base y los solicitantes de empleo nunca han sido los clientes de Workday… Sus verdaderos clientes son las corporaciones… Son ellos, los usuarios, quienes se encuentran ‘abofeteados por la burocracia encarnada’.” En resumen, los CFO continúan comprando Workday por sus beneficios de cumplimiento y centralización de datos, mientras reconocen (a menudo en privado) la “miseria” que crea.

Por qué a los CFO no les gusta: Workday genera ira por su interfaz laberíntica e ineficiencia. Los CFO escuchan quejas constantes sobre lo “difícil que es reservar vacaciones pagadas, lo kafkiano que es presentar un gasto” en Workday. Esto se traduce en pérdida de productividad y frustración de los empleados, lo que finalmente también afecta la eficiencia del equipo financiero. Además, la falta de interoperabilidad puede ser un problema: los jefes de finanzas luchan cuando Workday no alimenta sin problemas los datos de personal o nómina en sus modelos de planificación, forzando extracciones manuales de datos. Y, por supuesto, el elevado precio de Workday (es un gigante de SaaS de más de 65 mil millones de dólares) puede hacer que un CFO cuestione el ROI dadas las quejas de los usuarios. Los CFO de tecnología en empresas de alto crecimiento a veces implementan Workday para RR. HH. solo para encontrar problemas de adopción y una utilización incompleta de sus módulos. Como observó un ejecutivo de operaciones, las empresas a menudo compran una plataforma todo en uno como Workday con grandes esperanzas, pero con el tiempo “el resto de las capacidades de la plataforma… se vuelven ‘torpes’, no están configuradas correctamente… y son recibidas con disgusto por los usuarios finales. Todos culpan al software.” En resumen, a los CFO les molesta que Workday prometa mucho en el papel pero entregue dolores de cabeza en la práctica, requiriendo implementaciones y capacitación costosas para una herramienta que muchos en la organización desprecian abiertamente.

Contexto: Workday es prevalente en grandes empresas y compañías tecnológicas de medianas a grandes (por ejemplo, Netflix, Spotify, startups de tamaño mediano en proceso de escalamiento). Los CFO de estas firmas suelen ser los patrocinadores ejecutivos de los proyectos de Workday (junto con RR. HH.). Aprecian la robusta conformidad y la auditabilidad de los datos, pero lamentan el costo en usabilidad. Incluso el intento de implementación global de Workday por parte de Amazon supuestamente tropezó y fue descartado, un fracaso de alto perfil que subraya los desafíos de implementación de Workday. Para los CFO, la conclusión es que Workday puede tensar las operaciones y la moral, y requiere una gestión del cambio significativa, todo lo cual lo convierte en una de las herramientas más utilizadas a regañadientes en su arsenal.

Plataformas de Adquisición: Coupa y SAP Ariba​

Puntos débiles para los CFO: Flujos de trabajo demasiado complejos que desincentivan el uso; altos costos de suscripción (especialmente para empresas medianas); mala interfaz de usuario; obstáculos de integración con sistemas financieros; tácticas de venta agresivas de los proveedores.

Para gestionar las compras y el gasto de los proveedores, muchas empresas de tecnología utilizan suites de adquisición dedicadas. Coupa y SAP Ariba son dos ejemplos líderes en el mercado que a menudo surgen en los círculos de CFO, frecuentemente acompañados de quejidos. Estos sistemas son potentes, pero los CFO y sus equipos a menudo los encuentran torpes y poco intuitivos. Los usuarios encargados de ordenar suministros o hacer solicitudes de compra se hacen eco de este sentimiento en voz alta. Un comentarista en un foro de adquisiciones no se anduvo con rodeos: “Odio Ariba… ¡esto no fue diseñado para ser fácil de usar o intuitivo en absoluto!”. Ese sentimiento es común: Ariba (un producto de SAP) es conocido por su interfaz laberíntica. Los empleados que intentan “hacer lo correcto” siguiendo la política de adquisiciones encuentran una fricción significativa y formularios tediosos de varios pasos, lo que puede llevarlos a eludir el sistema por completo (una pesadilla para los CFO que luego pierden visibilidad del gasto).

Coupa, una herramienta de adquisición en la nube más nueva y popular en el sector tecnológico, tampoco está exenta de críticas. Aunque Coupa se promociona como fácil de usar, algunos líderes financieros sienten que está sobrediseñada para empresas más pequeñas. En una discusión en Reddit, un usuario observó que “Coupa es demasiado caro y excesivamente complejo para la mayoría de las empresas con menos de 1000 empleados.” Los CFO de tecnología del mercado medio a menudo están de acuerdo: encuentran que el costo de Coupa es difícil de justificar antes de que una empresa sea muy grande, y su miríada de características es excesiva cuando solo se busca un control básico del gasto. Un resultado común es la baja adopción: los equipos de negocio evitan crear órdenes de compra porque el sistema es demasiado engorroso, frustrando el objetivo del CFO de una adquisición centralizada. Como bromeó un usuario de LinkedIn sobre los CFO reacios, “Adquisiciones, ese es un problema para más tarde.” El resultado de esta mentalidad o de herramientas deficientes es a menudo un gasto no controlado fuera de la plataforma, lo que frustra a los CFO porque socava la disciplina presupuestaria.

Más allá de los problemas de usabilidad, a los CFO tampoco les gustan los modelos de ventas y licencias agresivos de algunos proveedores de software de adquisición. NetSuite de Oracle (que también ofrece módulos de adquisición) generó tal ira: un usuario financiero relató que su CFO se “hartó” de que el gerente de cuenta intentara constantemente vender módulos adicionales, y finalmente prohibió al representante molestar directamente al CFO. Esto resalta una frustración general de los CFO con los proveedores empresariales: una vez que estás atrapado, presionan implacablemente con complementos y renovaciones. Los contratos de Coupa y Ariba pueden ser igualmente complejos, con precios modulares que los CFO deben negociar. Los costos crecientes y la falta de flexibilidad en estos contratos irritan a los jefes de finanzas, especialmente en el sector tecnológico donde se valora la agilidad.

Por qué a los CFO no les gustan: La queja principal es la mala experiencia de usuario que conduce a una baja adopción. Los CFO invierten en herramientas de adquisición para controlar el gasto de la empresa, pero si los empleados “odian” la herramienta, el cumplimiento disminuye. “Esta complejidad introduce una fricción y frustración significativas para los empleados mientras buscan hacer lo ‘correcto’ con las adquisiciones,” señala un informe de KPMG, lo que significa que las políticas no se aplican. Los CFO terminan con brechas de visibilidad y aún recurren a rastrear compras fuera del sistema. Además, la complejidad de la implementación es un punto delicado: integrar Coupa/Ariba con los sistemas ERP y de pago puede ser un proyecto de TI de varios trimestres, algo que los equipos financieros con recursos limitados temen. Para las empresas de tecnología de tamaño mediano, los CFO a menudo sienten que estas herramientas de nivel empresarial son excesivas; como dijo una persona, demasiadas características “para la mayoría de las empresas con menos de 1000 empleados”. Por último, el costo es un factor importante. Estas plataformas no son baratas y cobran tarifas por usuario o por módulo que se acumulan. Los CFO cuestionan pagar precios premium si el software no es ampliamente aceptado internamente.

Contexto: Las grandes empresas tecnológicas (piense en miles de empleados) a menudo no tienen más opción que adoptar herramientas como Coupa o Ariba para gestionar el gasto a escala. Sus CFO ven algunos beneficios en la estandarización de las adquisiciones. Sin embargo, incluso a esa escala, la revuelta de usuarios es real: los hilos de Reddit presentan a profesionales de adquisiciones de todas las industrias compadeciéndose de las “peores” herramientas (siendo Ariba un objetivo frecuente). Las empresas tecnológicas de tamaño mediano (unos cientos de empleados) son un caso especial: sus CFO se debaten entre la necesidad de más control a medida que crecen y el temor de que un sistema de adquisición pesado sea “demasiado” y ahogue la agilidad. En muchos casos, esos CFO retrasan la implementación de tales herramientas u optan por alternativas más ligeras, precisamente debido a las experiencias negativas de las que han oído hablar. Como señaló el CEO de una startup de adquisiciones, convencer a los CFO de que amen las adquisiciones requiere abordar el “gasto no controlado” y el hecho de que la visibilidad limitada los pone nerviosos. Hasta que la usabilidad mejore, los CFO a menudo albergarán una aversión silenciosa por estos gigantes de las adquisiciones.

Informes de Viajes y Gastos: SAP Concur​

Puntos débiles para los CFO: Proceso tortuoso de presentación de gastos; empleados que procrastinan o cometen errores; falta de visibilidad en tiempo real; brechas de integración con tarjetas de crédito/RR. HH.; el odio de los usuarios conduce a problemas de cumplimiento.

Si hay un sistema empresarial que los empleados odian universalmente, podría ser la herramienta de informes de gastos corporativos, y los CFO escuchan las quejas alto y claro. SAP Concur, un sistema líder en gestión de viajes y gastos (T&E), es tan detestado que es prácticamente un meme en muchas empresas. Los trabajadores se quejan de que Concur convierte incluso los reembolsos simples en una odisea. “Dejo mis informes de gastos para el último minuto posible porque odio mucho Concur. Nunca he tenido una experiencia fácil para reservar viajes,” confesó sin rodeos un usuario. Ese comportamiento de “retrasar hasta la fecha límite” es algo que los equipos financieros observan con frecuencia, y causa estragos en el cierre mensual de los libros cuando montones de gastos llegan a última hora.

La oficina del CFO no solo detesta Concur porque los empleados lo odian, sino porque ralentiza el procesamiento de gastos y puede ocultar el gasto real hasta tarde. Una reseña de software que resume Concur señaló que la “interfaz es lenta, podría ser más moderna… muchos pasos redundantes”. Los CFO de las empresas tecnológicas, que se enorgullecen de sus procesos eficientes, se frustran cuando una solución supuestamente digital crea más esfuerzo manual. Por ejemplo, Concur podría pedirle a un empleado que suba un recibo que el sistema ya tiene archivado de la reserva del viaje, una redundancia innecesaria que un revisor señaló explícitamente. Multiplique estas molestias por cientos de trabajadores, y tendrá equipos financieros dedicando tiempo extra a supervisar recibos y responder preguntas de soporte como “¿Cómo hago para que Concur acepte mi factura de hotel?”

Por qué a los CFO no les gusta: En resumen, Concur (y herramientas de gastos similares) a menudo fallan en la facilidad de uso, causando fricción en el cumplimiento. Los CFO confían en estos sistemas para hacer cumplir la política de viajes y capturar todos los recibos para la auditoría, tareas que sí realizan, pero a costa de la buena voluntad de los empleados. La mala experiencia de usuario conduce a errores (los usuarios etiquetan mal los gastos o eligen categorías incorrectas) que el departamento de finanzas tiene que corregir. Es revelador que incluso en las reseñas positivas, los usuarios describen la interfaz de Concur como “cargada” y que requiere una inversión de tiempo significativa para aprender. Los CFO encuentran que los costos de capacitación y soporte para los sistemas de T&E son más altos de lo que les gustaría, y aun así muchos empleados tienen dificultades o evitan el sistema.

Además, los CFO a menudo se quejan de las limitaciones en la generación de informes en estas herramientas. Obtener una vista consolidada del gasto por departamento o proyecto en Concur no siempre es sencillo, por lo que los analistas financieros todavía exportan datos a Excel para analizar los costos de viaje. Esta solución de “exportar a una hoja de cálculo” se siente como una regresión cuando el objetivo era tener una solución integrada. Como resultado, los CFO a veces exploran alternativas (o incluso aplicaciones de gastos desarrolladas internamente) a pesar de haber invertido ya dinero en licencias de Concur.

Contexto: Casi cualquier empresa tecnológica establecida (desde startups en etapas avanzadas hasta gigantes como Google) tendrá un sistema de gastos implementado; Concur es uno de los más comunes, aunque existen alternativas como Expensify o herramientas internas. La insatisfacción con Concur abarca industrias y tamaños de empresa —no es exclusiva de la tecnología— pero los CFO de tecnología son quizás más vocales sobre su deseo de una mejor experiencia de usuario (dado el enfoque del sector tecnológico en la UX). Curiosamente, algunas empresas de tecnología renuncian a herramientas completas como Concur en favor de soluciones más ligeras (o tarjetas de crédito corporativas con alimentación automática), precisamente para evitar el odio inducido por Concur que puede obstaculizar el cumplimiento. Los CFO que siguen esta línea tienen que equilibrar los controles frente a la experiencia del empleado. El consenso de los jefes de finanzas que han usado Concur es que, si bien “cumple el propósito” de capturar gastos, podría ser mucho más optimizado. Como señaló un revisor, “no hay razón para quedarse con una interfaz antigua cuando [el software] puede ser tan moderno e intuitivo como sea posible.” Hasta que esa evolución ocurra, los CFO seguirán escuchando quejidos cada vez que se envíen recordatorios para “presentar sus gastos”.

Colaboración y Comunicación: Slack (vs. Microsoft Teams)​

Puntos débiles para los CFO: Altos costos de licencia para Slack, especialmente cuando Microsoft Teams se incluye “gratis”; herramientas superpuestas que causan ineficiencia; preocupaciones sobre la productividad y la distracción; costos de retención de datos.

Las empresas de tecnología modernas viven en plataformas de mensajería instantánea para la comunicación interna. Slack, en particular, ha sido el favorito de los ingenieros y los equipos de producto, pero no siempre de los CFO. El problema no es que Slack tenga una mala usabilidad (al contrario, a los usuarios generalmente les gusta la UX); más bien, a los CFO no les gusta su costo y redundancia cuando existen alternativas. Una discusión sincera entre profesionales de TI destacó la economía: “Slack es bastante caro a nivel empresarial. Mientras tanto, Microsoft ofrece grandes descuentos en Teams si [forma] parte de un contrato más amplio… Teams puede costar tan solo una cuarta parte [de Slack]… Honestamente, para lo que hace, [Slack] es realmente caro.” Para un CFO, este tipo de diferencial de costos es difícil de ignorar. Muchas empresas de tecnología ya pagan por Microsoft 365, que incluye Teams sin costo adicional. Por lo tanto, los CFO a menudo presionan para “estandarizar” en Teams para ahorrar dinero, incluso si el personal de TI o de ingeniería prefiere Slack.

Esta dinámica ha generado tensión en algunas empresas. Como lo expresó un empleado anónimo en un foro, “la gente de negocios/finanzas impone [Teams] por el costo… ‘son lo mismo’.” En otras palabras, los CFO y la dirección financiera a veces perciben a Slack y Teams como herramientas de colaboración equivalentes y optan por la opción más barata (o incluida). Los ingenieros, que pueden encontrar a Slack más fácil de usar o con más funciones, ven esto como una contabilidad mezquina que perjudica su flujo de trabajo, pero desde la perspectiva del CFO, pagar potencialmente siete cifras al año por Slack (lo que puede ocurrir en grandes organizaciones con muchos usuarios) no es justificable si ya existe una alternativa gratuita. De hecho, se han citado casos de empresas que descubrieron que tenían múltiples espacios de trabajo de Slack pagados, lo que llevó a uno de los “mayores gastos de TI que tenían” cuando se consolidaron, o incluso “30 instancias de Slack… factura total cercana al millón por año”. Esas revelaciones hacen que cualquier CFO se estremezca.

Por qué a los CFO no les gusta: La razón principal es la ineficiencia de costos. Los precios por usuario de Slack pueden aumentar rápidamente en una empresa de tecnología en crecimiento. Los CFO tienen la tarea de gestionar el gasto en SaaS de manera estricta, y Slack parece un objetivo fácil si una organización puede migrar a Teams (u otra plataforma de chat) y ahorrar cientos de miles de dólares. Algunos CFO también expresan preocupaciones sobre el impacto en la productividad de la cultura de chat siempre activa de Slack, aunque esto es más anecdótico. (Por ejemplo, los CFO han notado que las notificaciones constantes de Slack pueden interrumpir el trabajo profundo, lo que tiene un costo indirecto en la productividad, aunque los empleados pueden decir lo mismo del correo electrónico). Sin embargo, el argumento del costo tiende a eclipsar esto; un CFO comentó con humor que con el precio de Slack, “esencialmente estamos pagando un dineral por distracciones.”

Además, los CFO deben considerar la retención de datos y la seguridad. El nivel gratuito de Slack elimina el historial de mensajes después de un límite, mientras que las necesidades regulatorias o legales pueden requerir la retención, lo que significa actualizar y pagar aún más. A los jefes de finanzas en sectores tecnológicos más regulados (fintech, healthtech) podría no gustarles Slack si sienten que no es tan seguro o no está listo para el cumplimiento sin costosos complementos. Microsoft, por el contrario, presenta a Teams como listo para la empresa e incluido en la suite, lo que atrae el sentido de valor de un CFO.

Contexto: El debate Slack vs. Teams generalmente afecta a las empresas de tecnología de tamaño mediano a grande. Una pequeña startup podría usar la versión gratuita de Slack sin problemas (y sin la angustia del CFO). Pero una vez que una empresa escala a unos cientos de empleados, el CFO se enfrenta a una decisión: mantener Slack y comenzar a pagar tarifas de suscripción significativas, o migrar a Teams, que ya está pagado. Muchas empresas de tecnología empresariales con CFO experimentados han elegido esta última opción, especialmente si su fuerza laboral está acostumbrada a las herramientas de Microsoft. Algunas firmas tecnológicas de alto perfil, sin embargo, se aferran a Slack como una elección cultural, aceptando esencialmente el costo. Curiosamente, el propio ex CFO de Slack (cuando Slack era independiente) argumentó que Slack mejora la productividad, pero ahora que Slack es parte de Salesforce, incluso el jefe de finanzas de Salesforce debe sopesar su costo frente a la competencia incluida. La tendencia en los últimos años es clara: los CFO están examinando cada vez más el ROI del software de colaboración. Como observó un profesional de TI, “nuestra empresa se resiste [a cambiar], pero está perdiendo la buena batalla porque [el equipo de finanzas dice] ‘son lo mismo’.” Eso resume la postura del CFO: si dos herramientas logran la misma función principal, elija la que menos afecte el resultado final. Y eso a menudo significa mirar a Slack de reojo, si no darle la patada.

Paneles de Inteligencia de Negocios y Análisis (Tableau, Power BI, Salesforce Analytics)​

Puntos débiles para los CFO: Herramientas de informes lentas o rígidas que llevan a la dependencia de Excel; dificultad para obtener “una única versión de la verdad”; mala adaptación de los paneles para métricas financieras; altos costos de licencias que no se utilizan por completo.

Los CFO dependen de los datos para tomar decisiones, y las empresas de tecnología suelen tener herramientas de análisis o paneles sofisticados (como Tableau, Microsoft Power BI o Looker) para visualizar datos. En teoría, estas herramientas deberían empoderar a los equipos financieros con informes de autoservicio. En la práctica, muchos CFO terminan frustrados porque las herramientas no reemplazan por completo la confiable hoja de cálculo. De hecho, una encuesta encontró que Excel sigue siendo la herramienta más utilizada por los profesionales de finanzas, pero tiene “puntuaciones de satisfacción relativamente bajas” en comparación con las herramientas de BI. Esta relación de amor-odio con Excel existe porque los paneles de BI a menudo se quedan cortos. Un gerente de finanzas en Reddit destacó las quejas comunes de los ejecutivos después de que su empresa moviera los informes de Excel a Tableau: “¡Tarda una eternidad en cargar! ¿No puedes cambiar X, Y, Z en esta tabla para la reunión en 10 minutos?” y quejas generales de que Tableau era menos flexible para ajustes ad-hoc que Excel. Los CFO que escuchan estas quejas pueden comenzar a ver el brillante software de análisis como más problemático de lo que vale.

Una frustración específica es la velocidad (o la falta de ella) de estas herramientas. A diferencia de un archivo de Excel estático, un panel en vivo puede retrasarse o tardar 10 segundos en actualizarse en una reunión, lo que, como señaló un Redditor, “se siente como una hora” cuando un ejecutivo está esperando. Los CFO, que a menudo presentan cifras a los CEO y a las juntas directivas, encuentran este retraso inaceptable. Socava la confianza cuando tienes que decir: “Por favor, espere a que se carguen los datos.” Como resultado, algunos CFO dirigen a sus equipos a exportar datos de las herramientas de BI de nuevo a Excel para hacer las presentaciones para la junta, frustrando el propósito de la inversión. De hecho, incluso fuera del departamento de finanzas, los usuarios avanzados han recurrido a eludir los informes nativos: “Me he hartado tanto de los informes de Salesforce que he empezado a exportar datos… y a mostrarlos en paneles externos,” admitió una persona. Ese sentimiento resuena con la gente de finanzas que trata con datos de Salesforce; los CFO se quejan con frecuencia de que los informes del pipeline de ventas del CRM requieren una manipulación intensa antes de ser útiles.

Por qué a los CFO no les gustan: El quid de la cuestión es la promesa frente a la realidad. Las plataformas de análisis prometen información en tiempo real y un fácil desglose de los datos, pero los CFO a menudo encuentran que lograr el informe exacto que necesitan es un proyecto en sí mismo. O la herramienta no formatea de forma nativa los estados financieros bien (por ejemplo, mostrar un diseño de Estado de Resultados en Tableau puede “frustrar el propósito” sin soluciones complejas), o el personal de finanzas carece de la capacitación para modificar los paneles rápidamente. Por lo tanto, los CFO ven una dependencia persistente de los equipos de TI o BI para lo que deberían ser ajustes sencillos. Un CFO lamentó tener que ir siempre a TI para obtener información porque los datos estaban dispersos en varios sistemas: “Incluso como CFO no sabía [dónde encontrarla] porque la teníamos por todas partes.” Esto habla de problemas de integración: los paneles son tan buenos como las fuentes de datos, y si tienes sistemas de RR. HH., CRM y finanzas separados, la única fuente de verdad sigue siendo esquiva. Los CFO se frustran cuando su equipo tiene que conciliar números de múltiples sistemas manualmente fuera de la sofisticada herramienta de BI.

El costo es otro factor. Estas herramientas de análisis vienen con tarifas de licencia por usuario o empresariales. A los CFO podría no importarles pagar si el uso es alto, pero a menudo observan que solo un puñado de usuarios avanzados construyen informes, mientras que muchos otros solo consumen ocasionalmente. Pagar tarifas elevadas por licencias que los gerentes apenas usan puede irritar a un CFO consciente de los costos. Podrían pensar: “¿Por qué estamos pagando por Tableau Y todavía usando Excel? ¿Podríamos reducir la categoría o usar una herramienta más barata?” En algunos casos, los CFO han explorado Google Data Studio o BI de código abierto como alternativas, simplemente para reducir costos y complejidad.

Por último, a los CFO no les gusta cuando las herramientas de análisis crean una falsa sensación de seguridad. Una mayoría (más del 90%) de los CFO en una encuesta confesó que no confían completamente en la precisión de los datos financieros de su empresa, a menudo porque los datos se mueven entre sistemas (y hojas de cálculo). Entonces, si un panel llamativo se construye sobre datos cuestionables, es básicamente una fachada bonita. Los CFO prefieren tener números fiables, incluso si eso significa un modelo de Excel rudimentario, que una visualización pulida construida sobre arena. Este escepticismo puede convertirlos en cínicos sobre el nuevo software de análisis, especialmente si ya se han quemado con implementaciones “pobres en información” antes.

Contexto: En prácticamente todas las empresas de tecnología, los CFO lidian con una mezcla de herramientas de BI y Excel. Las startups en etapas iniciales pueden depender puramente de hojas de cálculo (que los CFO encuentran laboriosas pero bajo control), mientras que las empresas de tecnología más grandes despliegan herramientas como Tableau, Looker o paneles propietarios. Las tensiones en torno a estas herramientas a menudo surgen cuando una empresa está escalando: por ejemplo, una startup de Serie C introduce una herramienta de panel para complacer a los inversores con métricas, pero el CFO encuentra que no se alinea perfectamente con las finanzas. Los líderes financieros de la Generación Z y millennials (y futuros CFO) tienden a ser más expertos en tecnología y optimistas sobre el nuevo software de planificación, pero incluso ellos vuelven a Excel por su flexibilidad. Es revelador que en 2024, el 58% de los líderes financieros todavía dependían de las hojas de cálculo como su herramienta principal, a pesar de toda la IA y la automatización disponibles. Puede que los CFO no odien estos productos de análisis con la misma emoción visceral reservada para Workday o Concur, pero hay una clara corriente subyacente de decepción. Como lo expresó una publicación de LinkedIn dirigida a ejecutivos financieros: “¿Ha notado a su CFO frustrado últimamente? Informes lentos, hojas de cálculo interminables y auditorías sorpresa pueden arruinarle el día rápidamente.” Esos “informes lentos” y “hojas de cálculo interminables” son exactamente lo que el sofisticado software de análisis se suponía que debía eliminar, y el hecho de que aún no lo hayan hecho es un punto delicado para muchos jefes de finanzas.

Sistemas ERP: Oracle, SAP y NetSuite (Finanzas Centrales/Planificación Empresarial)​

Puntos débiles para los CFO: Costos continuos extremadamente altos (mantenimiento, actualizaciones); inflexibilidad ante los cambios del negocio; implementaciones dolorosas y largas; interfaces de usuario torpes; dependencia del proveedor y tácticas de venta agresivas; informes lentos y necesidad de soluciones manuales.

Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) son la columna vertebral de los datos financieros y operativos de muchas empresas. Irónicamente, aunque los CFO dependen de los ERP, también albergan algunas de las frustraciones más fuertes hacia ellos. Un artículo de la revista CIO preguntó una vez “¿Por qué los CFO odian los ERP?” y encontró que una “empresa típica gastará 1.2 millones de dólares cada año (¡cada año!) para mantener, modificar y actualizar su sistema ERP.” Ese tipo de gasto (a menudo visto con gigantes como SAP u Oracle E-Business Suite) puede helarle la sangre a un CFO: es como un agujero negro para el presupuesto de TI. Como decía el artículo, “los sistemas ERP se han convertido en una soga alrededor del cuello de las empresas que se aprieta a medida que el negocio cambia… los costos continúan en espiral ascendente.” Los CFO de las empresas de tecnología, que valoran la agilidad, se irritan particularmente con esta inflexibilidad. Por ejemplo, si una firma tecnológica quiere cambiar su modelo de negocio, el ERP podría requerir una re-personalización compleja que lleva meses, impidiendo la capacidad del equipo financiero para informar sobre las nuevas métricas.

Muchos CFO tienen historias de guerra personales de implementaciones de ERP que salieron mal. Un líder financiero tuvo que reexpresar 15 millones de dólares en resultados debido a una implementación de ERP fallida, el tipo de fiasco que puede costarle el puesto a un CFO. Incluso cuando las implementaciones tienen éxito, son largas y arduas. No es raro que una implementación de Oracle o SAP tarde de 12 a 18 meses (o más) y requiera ejércitos de consultores. A los CFO no les gusta este proceso prolongado, especialmente en entornos tecnológicos de rápido movimiento. Como señaló una publicación de LinkedIn, los CFO que lidian con sistemas heredados sufren “informes lentos, hojas de cálculo interminables y auditorías sorpresa”, esencialmente, incluso después de gastar en un ERP, todavía enfrentan trabajo manual y el riesgo de errores. Los “informes lentos” son una queja clásica de los ERP: muchos CFO encuentran que generar un informe financiero consolidado o un roll-up de múltiples entidades directamente desde el ERP es dolorosamente lento o imposible sin herramientas adicionales. Terminan exportando datos a Excel (una vez más) o comprando soluciones de informes complementarias. Esto lleva a la visión cínica de que el ERP es un repositorio de datos caro que en realidad no agiliza los informes como se pretendía.

La experiencia del usuario es otro problema. Los ERP tradicionales tienen interfaces torpes con las que los no contadores tienen dificultades. Los CFO de tecnología a menudo escuchan a otros jefes de departamento quejarse de que el sistema ERP no es intuitivo para cosas como el seguimiento del presupuesto o las aprobaciones. Esto refleja algunas quejas sobre las otras herramientas que cubrimos, pero los ERP son especialmente notorios por ser poco amigables para el usuario a menos que seas un especialista capacitado. Como bromeó un ex usuario de SAP, “es como si un programador lo hubiera diseñado sin pensar en el usuario.” Los ERP en la nube modernos como NetSuite mejoraron un poco la interfaz de usuario, pero incluso los clientes de NetSuite ven inconvenientes. Un hilo de Reddit sobre los gerentes de cuenta de NetSuite mostró a un CFO harto de las ventas adicionales constantes, hasta el punto de que le dijo al representante que solo tratara con el contralor en adelante. Eso refleja una tensión en la relación: los CFO sienten que una vez que están atrapados en un ERP, la relación con el proveedor se vuelve adversaria (aumentos de precios, actualizaciones forzadas). Las tácticas de venta duras de Oracle bajo Larry Ellison son prácticamente folclore en los círculos de CFO. A ningún CFO le gusta presupuestar para una renovación de ERP sabiendo que es pagar “porque Larry lo decreta” sin descuentos.

Por qué a los CFO no les gustan: En resumen, las principales frustraciones de los CFO con los ERP incluyen:

• Costo y ROI: Enorme costo continuo de licencias, soporte y consultoría, con un retorno poco claro. Se pueden gastar millones en un ERP a lo largo de su vida, solo para seguir necesitando sistemas auxiliares. “El precio de etiqueta inicial es casi insignificante,” ya que los costos reales se acumulan con los años.
• Rigidez: Los sistemas ERP, especialmente los más antiguos, no se adaptan fácilmente. Los CFO se sienten encorsetados por los procesos codificados en el sistema. Cada nuevo requisito de negocio puede sentirse como “luchar” contra el sistema o pagar a consultores para reconfigurarlo.
• Riesgo de implementación: El miedo a una implementación fallida o a un fallo importante mantiene a los CFO despiertos por la noche. Un estudio de CFO Dive muestra que muchos jefes de finanzas se preocupan por “cerrar las brechas tecnológicas” y necesitar una mejor alineación con TI; esencialmente, saben que un paso en falso en un proyecto de ERP puede ser desastroso.
• Adopción de usuarios: Los ERP a menudo tienen la reputación interna de ser algo que solo usan Finanzas o TI. Otros equipos pueden hacer lo mínimo en él, limitando el beneficio de una única fuente de verdad. Los CFO terminan extrayendo datos y conciliando con los registros de otros departamentos de todos modos.
• Dependencia del proveedor: Una vez comprometidos, cambiar de ERP es aún más difícil. Los CFO a veces se sienten atrapados: “odian” los puntos débiles del sistema actual pero también odian la idea de pasar por otra implementación masiva para reemplazarlo. Esto puede hacer que se aferren con resentimiento a un ERP imperfecto por más tiempo del que les gustaría.

Contexto: Las grandes empresas de tecnología (especialmente las maduras) casi todas tienen un ERP de peso pesado (Oracle, SAP S/4HANA, o a veces Microsoft Dynamics o Infor). Sus CFO a menudo crecieron con estos sistemas y aceptan las desventajas como parte de la vida (“un ERP es para toda la vida, no solo para Navidad,” como comentó un comentarista con ironía). Las firmas de tecnología de tamaño mediano (digamos 500–1000 empleados, quizás startups pre-IPO) a menudo usan ERP en la nube como NetSuite o Intacct. Estos son algo más fáciles de manejar pero aún presentan muchos de los mismos desafíos a escala. Los CFO de estas empresas a veces consideran cambiar o actualizar su ERP a medida que crecen, pero lo hacen con temor. Un revelador artículo de LinkedIn titulado “Por qué su CFO podría odiar en secreto su ERP” señaló que los CFO a menudo parecen frustrados debido a “informes lentos [y] hojas de cálculo interminables” a pesar de tener un ERP, y ofrecía soluciones para apaciguarlos. El hecho de que exista tal contenido muestra que el descontento de los CFO con los ERP es real (aunque a veces se mantenga “en secreto”).

En tecnología, donde todo se mueve rápido, el ERP puede sentirse como el ancla que frena el barco. Los CFO sueñan con sistemas más ágiles, pero hasta que estos no estén probados, se sienten encadenados al legado, pagando millones por una plataforma necesaria en la que confían a regañadientes. Como resultado, no es sorprendente escuchar a un CFO experimentado decir algo como: “¿Nuestro ERP? No puedo vivir sin él, pero, oh, cómo lo detesto a veces.” Esa paradoja captura la relación del CFO con el software empresarial en su conjunto: esencial, pero a menudo exasperante.

Integración y Silos de Datos (La Frustración Subyacente)​

(Tema transversal mencionado por muchos CFO con respecto a todas las herramientas anteriores.)

Finalmente, vale la pena señalar una queja más amplia que los CFO de las empresas de tecnología plantean con frecuencia: la falta de integración entre todos estos sistemas dispares. Un jefe de finanzas podría tener Workday para el personal, Coupa para las órdenes de compra, Concur para los gastos, Salesforce para los datos de ingresos y Netsuite como el ERP, y obtener una vista unificada es un proyecto en sí mismo. “Como CFO estaba frustrado porque siempre tenía que ir a TI para averiguar dónde encontrar la información… la teníamos por todas partes,” relató un CFO, describiendo la vida antes de implementar una solución de informes mejor integrada. Este es un estribillo común. Los CFO sienten que se convierten en malabaristas de datos, pasando tiempo uniendo los resultados de múltiples sistemas, en lugar de analizar y elaborar estrategias.

Cuando el software empresarial no se lleva bien, la carga recae en Finanzas para conciliar las discrepancias. Por ejemplo, el número de empleados en Workday podría no coincidir con los gastos salariales en el ERP, debido a diferencias de tiempo o configuración. ¿Adivina quién tiene que investigar? El equipo de finanzas. O los compromisos de adquisición en Coupa podrían no sincronizarse automáticamente con el libro mayor, lo que lleva a sorpresas. Los CFO citan estos problemas de silos como un gran dolor de cabeza: en las encuestas, más del 50% de los líderes financieros dicen que los datos desconectados son un desafío principal. Es una causa raíz detrás de muchas de las aversiones específicas enumeradas anteriormente (informes lentos, hojas de cálculo manuales, etc., todo proviene de sistemas que no se comunican entre sí sin problemas).

Las empresas de tecnología a menudo intentan construir middleware interno o usar plataformas de integración para aliviar esto, pero los CFO sin un soporte de TI robusto sienten el dolor agudamente. El escenario ideal para un CFO sería una suite integrada de extremo a extremo o un almacén de datos que lo reúna todo. Curiosamente, algunos proveedores prometen este nirvana (Workday, Oracle y SAP se presentan como ventanillas únicas), pero la realidad es que las empresas todavía terminan con las mejores herramientas de su clase en diferentes áreas, y por lo tanto, el desafío de la integración permanece.

En conclusión, si bien los CFO de las empresas de tecnología ciertamente aprovechan el software empresarial para impulsar la eficiencia y la escala, con frecuencia son los primeros en señalar cuándo estas herramientas no cumplen con las expectativas. Desde plataformas de RR. HH. que los empleados maldicen, hasta herramientas de gasto que nadie quiere usar, pasando por ERPs exorbitantemente caros, las frustraciones son reales y están documentadas. Como guardianes tanto de las finanzas de la empresa como de sus procesos financieros, los CFO exigen un software que sea fiable, rentable y fácil de usar, y son notablemente implacables en su crítica cuando no se cumplen esos estándares. Las citas y los casos anteriores ilustran que los jefes de finanzas de hoy en día están rechazando los puntos débiles heredados y expresando la necesidad de mejores soluciones. Sin embargo, hasta que estas lleguen, podemos esperar que los CFO continúen albergando una aversión (no tan) secreta por muchos de los mismos sistemas que dirigen sus negocios.

Fuentes:

• Business Insider, “Workday se ha convertido en el software de trabajo más odiado” – testimonios de usuarios y gerentes sobre la mala UX de Workday.
• Reddit (hilos de r/antiwork y r/Workday) – discusiones sobre por qué las empresas adoptan Workday a pesar de las frustraciones.
• Hilo de HackerNews sobre Workday – analogía del software empresarial frente al diseño centrado en el usuario.
• Reddit (r/procurement) – comentarios sobre Coupa siendo “demasiado caro y excesivamente complejo” para empresas medianas y el odio al diseño poco intuitivo de SAP Ariba.
• Reseñas de SoftwareAdvice – reseñas de usuarios citando “Odio Ariba” y “Odio Concur… nunca he tenido una experiencia fácil para reservar viajes”.
• Reddit (Fishbowl/Blind) – empleados quejándose de los tediosos pasos y requisitos de desglose de Concur.
• Reddit (r/devops) – discusión sobre empresas que abandonan Slack debido al costo, señalando “Slack es bastante caro… Teams puede costar 1/4… es realmente caro [para lo que hace].” También, comentario de un usuario de que finanzas impone Teams ya que Slack y Teams se consideran intercambiables.
• Encuesta de CPA Practice Advisor – encontrando que Excel es ampliamente utilizado pero los ejecutivos de finanzas no están muy satisfechos con las herramientas actuales, lo que indica espacio para mejorar.
• Reddit (r/tableau) – profesional de finanzas enumerando quejas de ejecutivos sobre los paneles de Tableau (carga lenta, inflexibilidad, pérdida del formato tipo Excel).
• Comentario de HackerNews – usuario extrayendo datos de Salesforce a paneles externos debido a la frustración con los informes integrados.
• Publicaciones y artículos de LinkedIn – “Por qué su CFO podría odiar en secreto su ERP” (mencionando informes lentos y soluciones con hojas de cálculo); discusión sobre los costos y trampas de los ERP; anécdota de un CFO que aparta a un representante de ventas de NetSuite por molestia.
• CIO.com a través de SmartDataCollective – análisis de Thomas Wailgum sobre los problemas de los CFO con los ERP: costos continuos e inflexibilidad.
• Datos de encuestas de BlackLine – falta de confianza de los CFO en los datos fragmentados.
• “CFOs Reveal Top Frustrations” – indicando que los datos desconectados y los cierres lentos son problemas clave.
• Reddit (r/Netsuite) – hilo sobre gerentes de cuenta insistentes, con un CFO interviniendo para limitar el contacto.
• Extracto del informe de KPMG – la complejidad en las adquisiciones causa frustración en los empleados que intentan cumplir.

Estas fuentes reflejan una amplia gama de comentarios de primera mano de CFO y personal a través de entrevistas, redes sociales y encuestas. La consistencia de los temas —mala experiencia de usuario, problemas de integración, sobrecostos y la dependencia duradera de Excel— muestra que el software empresarial a menudo no ofrece la simplicidad y agilidad que anhelan los CFO centrados en la tecnología. La esperanza es que al expresar estos problemas, los CFO influyan en la próxima generación de herramientas empresariales para que finalmente aborden estas quejas de larga data.